3M der Lean Production: Mura, Muri, Muda

15. Aug 2018 item Redaktion

Die 7 Muda sind zwar recht bekannt, doch Verschwendung in der Produktion kennt auch andere Formen. 

Bei dem in den 1950er-Jahren entstandenen Toyota Production System (TPS) handelt es sich um die Keimzelle der Lean Production. Bis heute konzentriert sich Toyota dezidiert darauf, die Durchlaufzeit zu senken. In einem Zitat von Taiichi Ohno, dem Vater des TPS und somit gewissermaßen auch der schlanken Produktion, wird dies besonders deutlich: „Alles, was wir tun, ist, den Zeithorizont nicht aus den Augen zu verlieren – von dem Augenblick an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, in dem wir das Geld kassieren. Wir verkürzen diesen Zeithorizont, indem wir alles Überflüssige beseitigen.“ 

Dieses Überflüssige, das die Durchlaufzeit erhöht, lässt sich mit Lean-Vokabular klar benennen: Mura („Unausgeglichenheit“), Muri („Überlastung“) und Muda („Verschwendung“). Da sie alle mit einem „M“ beginnen und eng miteinander verbunden sind, spricht man auch von den 3M. Übrigens sind sie auch mit den drei Faktoren identisch, die in der Formel von Kingman die Durchlaufzeit negativ beeinflussen. Obwohl Unternehmen häufig ihren Fokus auf Muda legen, handelt es sich bei Mura um den wichtigsten Bestandteil der 3M. 

Mura und Muri: Mangelnde Balance in der Produktion

Wie ist nun „Unausgeglichenheit“ im Kontext der Lean Production zu verstehen? Wie so oft, hilft hier der Blick in die Praxis weiter – mit Fokus auf den Gemba, dem eigentlichen Ort der Wertschöpfung. Ein typisches Beispiel für Mura liegt vor, wenn es zu einer übermäßigen Beanspruchung einer Ressource kommt (also ein Fall von Muri!), während eine andere nicht oder kaum in Anspruch genommen wird. Auch in Bezug auf eine einzige Ressource ist ein solches Wechselspiel von Überlastung  und unzureichender Auslastung keine Seltenheit. Beim Auftreten von Mura kommt es zu zwei Arten von Verlusten: Zum einen bilden sich vor der überbeanspruchten Station Warteschlangen, welche die Produktivität deutlich hemmen. Andererseits tragen nicht ausgelastete Kapazitäten ebenfalls zu einem Verlust an Wertschöpfung bei. Hier offenbaren sich also Schwächen bei der Abstimmung der einzelnen Prozesse.     

Mit fehlender Harmonie in der Prozessabstimmung haben wir gerade eine typische Ursache für Überlastung beziehungsweise Muri kennengelernt. Dies kann für die Mitarbeiter erhebliche Auswirkungen haben: Übermäßiger psychischer Druck und starke physische Beanspruchung – erst recht im Falle einer Nichtbeachtung ergonomischer Prinzipien – zollen rasch ihren Tribut. Aber nicht nur der Mensch, sondern auch das Arbeitsmaterial wird dadurch beeinträchtigt. Neben zu kurz gedachter Planung können unklare Arbeitsanweisungen oder Kommunikationsprobleme Muri begünstigen. Als bewährtes Mittel gegen Überproduktion hat sich das Just-in-Time-Prinzip („bedarfssynchrone Produktion“) etabliert: Hierbei wird nur Material zugeliefert und weiterverarbeitet, wenn auch wirklich Bedarf besteht. So wird vor allem das Problem hoher Lagerbestände vermieden. 

7 Muda: Aktiv gegen Verschwendung 

Bei den 7 Muda handelt es sich um eines der bekanntesten und anschaulichsten Lean-Konzepte. Man sollte sie jedoch nicht überschätzen (dazu gleich mehr). Muda bedeutet übersetzt so viel wie „sinnlose Tätigkeit“ beziehungsweise „Verschwendung“. Daher wird im deutschen Sprachraum oft von den 7 Verschwendungsarten gesprochen. In der Vergangenheiten haben wir die Muda-Thematik bereits in einem zweiteiligen Special beleuchtet (hier geht es zum ersten beziehungsweise zweiten Muda-Teil). Bei einem so komplexen Zusammenspiel verschiedener Akteure und Objekte überrascht es nicht, dass es in der industriellen Produktion etliche Punkte gibt, an denen Verschwendung entsteht. Diese ist allerdings deutlich weiter gefasst als im alltagssprachlichen Gebrauch, wie wir bereits an Muri gesehen haben. Hier sind also die 7 Muda plus erprobte Gegenmaßnahmen: 

1.) Überflüssige Materialbewegungen

Aufgrund des Einsatzes von Personal und Energie steigen beim Transport von Material die Kosten. Mehrwert entsteht hier zu keinem Zeitpunkt. Auch eventuelle Schäden während des Transports sollte man nicht außer Acht lassen. Zudem ist es ratsam, scheinbar bewährte Wege noch einmal auf Herz und Nieren zu prüfen. 

Praxis-Tipps: Arbeitsstationen näher beieinander platzieren, Arbeitsschritte takten und verketten (falls möglich). 

2.) Hohe Bestände im Lager  

Ein überfülltes Lager ist nie ein gutes Zeichen. Hieran zeigt sich, dass es bei der Planung definitiv hapert. Vermutlich ist nicht eindeutig, welches Material in welcher Mange gebraucht wird. Gleichzeitig ist Materialmangel natürlich ebenso wenig wünschenswert. 

Praxis-Tipp: Prozesse stabilisieren und vor allem standardisieren. 

3.) Nicht-ergonomische Bewegungen

Vorgänge wie Beugungsbewegungen oder allzu lange Suchvorgänge sind aus zweierlei Gründen problematisch: Zum einen bringen sie keinen Mehrwert, zum anderen sind sie häufig für Fehlhaltungen der Belegschaft verantwortlich. Letztere können schmerzhafte Langzeitschäden nach sich ziehen. 

Praxis-Tipps: Grundprinzipien der Ergonomie in der Industrie beachten, Einsatz eines modularen ergonomischen Arbeitsplatzsystems

4.) Vermeidbare Wartezeiten 

Wartevorgänge sind freilich nie ganz auszuschließen. Dennoch gibt es hierfür Anlässe, die man definitiv beseitigen kann. Dazu zählen verlegtes Arbeitsmaterial, Engpässe bei der Lieferung oder Unachtsamkeiten, die weitere Folgen nach sich ziehen. 

Praxis-Tipps: Optimale Auslastung der Mitarbeiter (etwa durch Mehrstationenbedienung), Erweiterung ihrer Fähigkeiten durch Job Enlargement. 

5.) Verarbeitung 

Unnötig komplizierte Arbeitsschritte führen ebenfalls zu Verschwendung. Allzu elaboriertes Design  mag nett anzuschauen sein – es zählt jedoch allein die Funktionalität. Eine perfekte Symbiose von Form und Funktion sollte hier immer das Ziel sein. 

Praxis-Tipps: Auf Minimalismus setzen, KVP ist wichtiger als zeitraubender Überperfektionismus. 

6.) Überproduktion 

Hier kommt also Muri ins Spiel: Die Nachfrage wird falsch eingesetzt, Kapital wird zu lange gebunden und auch eine Minderung der Qualität während der Lagerung ist durchaus denkbar. 

Praxis-Tipps: Etablierung der bedarfsgerechten Produktion, Synchronisierung der Prozesskette mit dem Kundentakt. 

7.) Meta-Ebene: Kontinuierliche Verbesserung 

Der KVP-Gedanke sollte während aller Maßnahmen gegen die verschiedenen Verschwendungsarten immer im Zentrum stehen. Nur dann tritt das Potenzial der Muda-Lehre in vollem Maße zutage. Mit genauem Blick lässt sich so Tag für Tag die Produktion noch weiter verbessern.

Mura = Quelle der Verschwendung 

Trotz der Beliebtheit und des Umfangs der 7 Muda sollte man sich keinesfalls täuschen lassen: Nicht Muda ist die Quelle der Verschwendung, sondern Mura. Es kommt jedoch immer noch häufig vor, dass Unternehmen die praktische Umsetzung der Lean-Philosophie auf die leichte Schulter nehmen. Meistens fokussieren sie sich dabei auf die Beseitigung von Muda. Bisweilen geht dies sogar so weit, dass die Muda-Lehre mit der Lean Production in Gänze gleichgesetzt wird. Aufgrund der leichten Verständlichkeit der 7 Muda – gerade im Vergleich mit anderen Lean-Konzepten – ist das eine durchaus verständliche Reaktion. Schließlich lassen sich die verschiedenen Verschwendungsarten in der Praxis gut aufspüren. 

Allerdings kommt es durch eine eher oberflächliche Betrachtung häufig zu Produktivitätseinbußen. Ein Beispiel: Unternehmen X bemerkt, dass die Bestände hoch sind. Nun wird das Problem ausschließlich als Muda Nr. 2 erkannt, sodass man die Bestände senkt. Hohe Bestände in einem solchen System haben aber immer einen konkreten Grund. Eine entsprechende Senkung dringt daher nicht zum eigentlichen Grund des Problems vor. Dadurch gerät hier Mura aus dem Blick. Vor allem funktionieren die Abläufe nicht mehr reibungslos, wenn bei einem instabilen Prozess die Bestände gesenkt werden. Denn hier hat das Vorhalten der hohen Bestände eine konkrete Funktion: Es dient der Absicherung.  

Mit Heijunka gegen Mura vorgehen 

Man sollte sich immer bewusst machen, dass instabile und ungleichmäßige Prozesse, also solche, die von Mura geprägt sind, Muda nach sich ziehen. Überhaupt führt Mura häufig sowohl zu Muda als auch zu Muri. Den wenig ruhmreichen inoffiziellen Titel als „Quelle der Verschwendung“ trägt es daher zurecht. Wie gelingt es nun aber dem großen Vorbild Toyota, gegen dieses Übel vorzugehen? Hierbei spielt Heijunka (Nivellierung und Glättung) eine entscheidende Rolle. Diese Lean-Methode geht über die übliche Nivellierung der Produktion, bei der die in einem bestimmten Zeitraum produzierten Produkte in Tagesrationen eingeteilt werden, hinaus. Bei Heijunka erfolgt eine Aufteilung der Tagesration in weitere Teilmengen. Im Idealfall wird mit Losgröße 1 produziert. Alle Prozesse sind dann perfekt eingespielt. Material ist immer ausreichend vorhanden und Schwankungen können der Produktion nichts mehr anhaben.  

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