Was ist Lean Production? Eine Idee verändert die Welt

13. Jan 2015 item Redaktion

Fertigung ist Fertigung – was kann daran schlank sein? Was Lean Production ist und was nicht, sorgt seit Ende der 1980er Jahre immer wieder für Diskussionen.

Schlanke Fertigung im Spiegel der Zeit

1988 verwendet John Krafcik im vielbeachteten ArtikelTriumph of the Lean Production System erstmals den Begriff der Lean Production. Um die Vorteile der schlanken Fertigung zu verstehen und warum sie die Welt verändert hat, muss man nicht nur die Prinzipien und den Ursprung der Lean Production kennen. Vielmehr muss man beachten, wie industrielle Produktion fast ein Jahrhundert lang funktionierte.

Diesem Thema wollen wir uns in zwei Blogartikeln widmen. Der erste Teil beschäftigt sich mit der Zeit vor der Lean Production. Der zweite Artikel, der demnächst in diesem Blog erscheinen wird, beschäftigt sich dann mit der Lean-Philosophie als Gegenentwurf zur zentral geplanten Produktion, die zwar innerhalb gewisser Grenzen effizient, aber nicht schlank war.

Taylorismus – vor der Lean Production

Typisch für den Taylorismus ist die Aufteilung in einzelne Arbeitsschritte, um jeden einzelnen zentral zu planen und zu optimieren. Alles wird genau gemessen und analysiert, etwa wie schnell ein Arbeiter ein Werkstück vom Boden in ein Regal räumt. Das Zahlenmaterial dient auch zur Analyse, wie sich bestimmte Abläufe effizienter gestalten lassen, damit beispielsweise der Nachschub im gleichen Tempo angeliefert wird wie das Material an einem Arbeitsplatz verarbeitet wird. Alles wird dem Gesamtprozess untergeordnet. Abweichungen sind nicht gewünscht. Vielmehr sollen alle Arbeitsschritte wie Zahnräder exakt ineinander greifen.

Das Fließband als Kennzeichen der zentralen Produktion

1913 läutet Henry Ford mit der Idee der konsequenten Prozessorientierung die heiße Phase der zweiten industriellen Revolution ein. Das fortwährend laufende Band wurde zum Symbol für das industrielle Zeitalter. Fließbandfertigung, standardisierte Massenproduktion und spezialisierte Maschinen wurden als bester Weg angesehen, um die Kosten immer weiter zu senken und Produkte für immer mehr Menschen erschwinglich zu machen.

Das Fließband war der Taktgeber, an dem sich alle anderen Prozesse zu orientieren hatten. Abweichungen waren nicht gewünscht – im Gegenteil. Die Mitarbeiter sollten nur die eine Aufgabe, die sie im gesamten Prozess hatten, schnell und sorgfältig ausführen. Eigeninitiative war nicht gefordert.

Doch schon 10 Jahre nachdem das Fließband die Produktion nachhaltig revolutioniert hatte, zeigten sich die ersten Probleme. Die Kunden wünschten sich zunehmend Automobile, die sich unterschieden, während Henry Ford in seinem BuchMein Leben und Werk darauf beharrte:Jeder Kunde kann seinen Wagen beliebig anstreichen lassen, wenn der Wagen nur schwarz ist.

Die Fertigung von Varianten und kürzer werdende Produktzyklen stellen das System der zentral geplanten Massenproduktion vor große Herausforderungen. Wenn alles wie gewünscht läuft, lassen sich Waren mit höchster Effizienz herstellen. Jede Veränderung und damit auch jede Neuerung verursacht hingegen hohe Kosten.

Zentrale Planung und Optimierung

Die Grenzen der zentralen Prozess-Steuerung werden erreicht, wenn sich Produkte und Märkte schnell ändern. Die zentrale Planung macht Änderungen langwierig und kompliziert. Weil immer das Gesamtsystem geplant wird, ist die Fertigung unflexibel. Das war die Chance der Lean Production, mit der wir uns im zweiten Teil beschäftigen werden.

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