Die Wirkung von KVP und Lean Production auf die Mitarbeiter

29. Jul 2015 item Redaktion

Moderne Hochschulen bilden auch im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und Lean Production aus. Professor Dr. Abels erklärt im zweiten Teil seines Lean-Interviews, warum es dabei um weitaus mehr als eine reine Rationalisierung der Produktion geht.

In der Fortsetzung des Interviews mit Professor Dr. Helmut Abels von der Fachhochschule Köln stehen die Auswirkungen der Lean Production und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auf Unternehmen und ihre Mitarbeiter in Fokus. Dabei tritt auch Interessantes über die Einführung der Lean Production außerhalb Japans zutage. Den ersten Teil über die praktische Ausbildung von Studenten mit Lean-Production-Baukästen und Rohrsystemen in Forschung und Lehre finden Sie hier.

Kaizen ist mehr als eine Planungsmethode

Kaizen und die Lean-Philosophie gehen weit über den Status einer zusätzlichen Planungsmethode hinaus. Während bei der zentralen Planung nur der einzelne Mitarbeiter für die Ausführung verantwortlich ist, avanciert er bei der schlanken Fertigung zur treibenden Kraft.

„Der Unterschied von Kaizen zur klassischen Vorgehensweise in der Industrie ist, dass man früher immer unter Ausschluss der Mitarbeiter große Investitionen getätigt hat, um produktiver zu werden“, sagt Professor Dr. Abels. „Kaizen wirkt anders, weil man erkannt hat, dass man in kleinen Schritten vorgehen kann. Hinzu kommt das Bewusstsein, Schritte, die fehlerhaft waren, rückgängig machen zu können und dass man lernen kann, welcher Schritt wirklich effizient ist und welcher eben nicht.“

KVP – der lange Weg zur schlanken Produktion

Die besondere Wertschätzung der Mitarbeiter, die im Kaizen steckt, offenbart sich nicht auf den allerersten Blick. Als die Lean-Philosophie von Japan aus ihren Siegeszug um die Welt antrat, wurde das Potenzial der Mitarbeiterbeteiligung zunächst größtenteils unterschätzt und oft als reine Befragung interpretiert. Ein vermeidbarer Umweg und Effektivitätseinbußen waren die Folge.

Dadurch führte man nämlich in vielen Ländern die Lean Production im Grunde zweimal ein, meint Professor Dr. Abels: „Zum ersten Mal Anfang der 90er Jahre, kurz nachdem das Buch ‚The Machine that changed the World: The Story of Lean Production‘ von Womack, Jones und Roos erschien. Damals sind nur die Lean-Methoden an sich angewendet worden, man hat dabei aber wichtige Bausteine vergessen: Vor allem die Mitarbeiter! Sie müssen das Ganze hinterher auch akzeptieren, damit sie es mitentwickeln können.“

Beim kontinuierlichen Entwicklungsprozess rückt der Mitarbeiter dezidiert in den Mittelpunkt der industriellen Produktion. Zum einen, weil die Mitarbeiter Fehler freilich als erste bemerken. Zum anderen, weil die Motivation signifikant größer ist, wenn die Belegschaft das Produkt oder die Neuerungen mitentwickelt hat. Professor Dr. Abels sagt zum essentiellen Punkt der Mitarbeiterpartizipation: „Wenn die Belegschaft nicht am Weiterentwicklungsprozess beteiligt wird, dann ist das erst einmal negativ. Die Akzeptanz ist einfach besser, wenn man nicht mit irgendetwas Fremdem konfrontiert wird – bei dem man beim ersten Hinsehen direkt irgendwelche Fehler erkennt.“

Gelebtes Kaizen: Der Mitarbeiter als Partner

Professor Dr. Abels weist auch darauf hin, dass sinnvolle Produktivitätssteigerungen von den Mitarbeitern akzeptiert werden, obwohl viele zunächst nicht daran glauben würden. „Meines Erachtens sind sich alle darüber bewusst, dass jedes Unternehmen die Produktivität steigern muss“, sagt der Dozent an der Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion. Wenn die Mitarbeiter von Beginn an einbezogen sind, wird der Prozess „automatisch besser mitgetragen“. Dies ist keine theoretische Erkenntnis. Zahlreiche Untersuchungen belegen anschaulich, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit in denjenigen Branchen deutlich gesteigert hat, die der Lean-Philosophie gefolgt sind.

„Die europäischen Produktionswerke der Automobilindustrie liegen heute gleichauf mit Toyota“, betont Professor Dr. Abels. Beim weltweit größten Automobilhersteller war die Lean-Philosophie in den 50er entwickelt worden. „Was es in den 90ern bei den Europäern noch an Nachteilen gab, ist mittlerweile längst aufgeholt. Man kann sagen, dass im internationalen Wettbewerb heute alle nah beieinander sind.“ Es ist also keine Übertreibung, von einem globalen Siegeszug der Lean Production zu sprechen.

Eigene Erfahrungen bringen die Lean Production voran

Professor Dr. Abels verdeutlicht die Stärken der schlanken Fertigung an einem Beispiel: Zu sehen ist ein scheinbar optimierter Prozess. Hier liegt die Betonung natürlich auf „scheinbar“. An einem Arbeitsplatz in der Fachhochschule Köln werden handelsübliche Gewindetriebe vorbereitet. Das Anbringen der Schrauben auf der Gewindestange ist jedoch nur auf den ersten Blick eine einfache Sache. „Alles ist etwas ungünstig vom Griff her“, verdeutlicht Professor Dr. Abels am konkreten Beispiel. Allerdings merkt man dies nur, wenn man selbst am entsprechenden Bauteil arbeitet.

Aus diesem Grund ermutigt die Hochschule ihre angehenden Ingenieure und Techniker, alles selbst tatkräftig auszuprobieren. „Das sind dann Aspekte, die die Studenten korrigieren müssen“, sagt Professor Dr. Abels. Wenn die Studierenden bemerken, dass die Behälter zu weit oben sitzen, um die Bauteile einfach greifen zu können, müssen sie vielleicht etwas tiefer angeordnet werden, damit alles besser erreicht werden kann. Mit einem Lean-Production-Baukasten der zweiten Generation lassen sich die Streben einfach verschieben, ohne das komplette Gestell demontieren zu müssen. 

Das war der letzte Teil unserer Interview-Reihe mit Professor Dr. Abels. Auch zukünftig werden wir uns hier mit den Grundlagen und Entwicklungen der Lean-Philosophie beschäftigen. Abonnieren Sie einfach den Blog, dann verpassen Sie garantiert kein weiteres Update. 

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